翻訳やローカライズ、通訳が存在するための絶対必要条件があります。
それは「同時に2つ以上の言語が発生しなければならない」ということです。そして伝えるものがなくてはなりません。
これはとても当たり前のことですが、実はとても重要な要素であり、これによってさまざまな思惑が引き起こされるのです。今回はそれについて解説してみます。
まずは標準的なプロセスを見てみましょう。今回は内容を分かりやすくするために以下の前提条件を設定します。
アメリカ本社の IT 企業。従業員数 300人程度。APAC では日本とシンガポールに支社がある。
日本支社は20人～50人程度。
日本支社は立ち上げ（スタートアップ）から5年ほど経過。
日本支社の立ち上げからビジネス拡大につれて変化する翻訳、ローカライズ業務の変遷
※以下は標準的なプロセスですのであくまで大まかな流れとしてご覧ください。
それでは順番にみていきたいと思います。
プロセス1：翻訳は各国でそれぞれ独自に対応
どんな業種でもどんな企業でも同じですが、スタートアップというのはとても重要な時期であり、そこにはとてつもないパワーが必要とされます。
「企業内起業」であっても、そこに関わるスタッフは、多大なエネルギーを必要としますし、様々な決断、選択をスピーディに行っていかなくてはなりません。
仮にアメリカ本社企業が日本支社を作ろうとした場合、そこには、日本支社を管理するマネージャーの採用、市場調査、パートナーの選定、商品の輸出入、企業設立に関わる登記などの諸手続きなどなど、さまざまな準備が必要になります。
その中でもスタートアップ時からすぐに必要なのは、その国の言語への翻訳です。この例では、日本支社の立ち上げですので、日本語への翻訳が必要になります。
日本支社（まだ登記もされず支社になってもいないケースがほとんどですが）のマネージャーは、翻訳会社を選定し、発注をかけて Webサイトの翻訳やローカライズ、商品カタログや会社案内の翻訳などを行っていきます。
オーナーの権限がよほど強いプライベートカンパニーでない限り、ある程度の予算を持って翻訳やローカライズを進めていくことになります。
どんな仕事もそうですが、最初から右肩上がりに急激に日本のビジネスが立ち上がるかといえば、そういうわけではありませんので、できるだけスピーディに、できるだけリーズナブルに翻訳を行っていく必要があります。
弊社では、スタートアップ企業様とのお取引実績も豊富で、日本支社がカントリーマネージャーおひとりの時から、5人、10人、30人、50人と成長するような関係性を大切にしております。
日本ネティーザ株式会社様
F5ネットワークスジャパン株式会社様
プロセス2：翻訳やローカライズの中央集権化
日本支社が立ち上がり、事業が軌道に乗り始める（売り上げが立ち始める）と、翻訳やローカライズ、通訳などの分量も増えてきます。しかしそれと同時に、本社側でも日本語をはじめとした多言語展開を行うようになってきます。同時に、質にもこだわり始める時期がやってきます。
本社サイドには、翻訳やローカライズの担当者がアサインされるようになり、一元管理体制（中央集権化）に代わります。日本支社で担当者が（ある種）自由に決断していたドキュメントの翻訳などが、すべて本社もしくは APAC を通す必要があります。
本社で承認された案件だけを翻訳していくことができます。徐々に日本支社での決裁権などが少なくなっていく状態です。
本社側としては、日本支社だけのことを考えているわけではなく、グローバルでの管理であり「多言語翻訳」という括りになるため、妥当といえば妥当な判断だと言えます。
そしてそれはやがて「中央集権化」されていくことになります。
中央集権化によって引き起こされる副作用とは
中央集権化するとたいてい問題になるのが、日本支社の担当者からの翻訳品質の低下の懸念です。それまでざっと読むだけで済んでいたレビュー作業が、中央集権化されたことにより、品質にバラツキが出たり、レビュー負荷が急激に上昇したりすることがあります。
- 残業してレビューしなくてはならない
- ほかの業務を後回しにしてレビューしなくてはならない
といったことが発生するのがこの時期です。
多言語翻訳を行う上で本社側の判断基準とは
一方、本社サイドではそのような状況は見えないため、多言語の一括管理を進めていくことになります。ここでは、翻訳サービス自体も、翻訳支援ツールだけではなく、機械翻訳や自動翻訳といったサービスも含めて業務フローに組み込まれていきます。
機械翻訳（自動翻訳）と翻訳支援ツール
このような様々な要素を検討しながら、多言語翻訳を行っていくわけですが、その判断の大きな基準となるのは、圧倒的に「料金」です。
どの翻訳会社に発注するかという判断は、この基準が大きな力を持っています。
それはなぜでしょうか。
答えは簡単です。欧米の企業が「日本語の品質を正しく評価することはできない」からです。
もっとも定量化され分かりやすいのは価格であり料金です。ですから、中国やインドなどのローカライザーが席巻することになります。
翻訳の功と罪
翻訳会社も、世界中に展開している MLV（Multi Language Vendor）が、多言語翻訳を一括でアメリカ本社から受注し、 自社の各国支社へ振り分けることでコストダウンを実現します。ただしその場合、必ずしもその国の言語の翻訳を、その国の翻訳者が行うとは限りません。例えば、日本語の翻訳でも、MLV の中国支社が請負い翻訳を行うことも多くあります。
それぞれのメリットとデメリット
簡単にまとめると次の表のようになります。
※これはあくまでも海外本社と日本支社のそれぞれから見た視点です。
どうして日本支社は、本社に対して強く言えないケースがあるのか
これはあくまで推測でしかありませんが、全世界での売上に対しての日本支社の売上の割合が関係していると思われます。品質に難があっても本社の決定に従わなくてはならないのは、いくつか理由があります。
- 企業全体の売上に対しての日本支社の貢献度：ほとんど売り上げがあがっていない場合には、予算を持ってくることすら困難になります。まずはしっかりと売上を作らなければ交渉の余地も無いということです。語弊を恐れずに乱暴な言い方をすれば、「売れていればある程度強く言えることもある」ということです。実績や結果が大切というのはどの国も変わりません。
- 本社担当部署のダブルバイト圏への理解度：アジア圏をどの程度重視しているのか、日本のユーザの細かい要求が事実として存在していることために、ある程度の品質の日本語訳を作る必要があることを理解しているかどうかという点です。
- 日本の担当者の熱意：日常的にしっかりと状況をレポートし、人間関係を築いておけるかどうかは隠れたポイントでもあります。急に話が持ち上がっても相手にされないことが多いためです。これは世界共通の人間心理です。
ビジネスである以上、これは当たり前のことです。このようなパワーバランスが存在していることを前提に、どうやって翻訳やローカライズ業務を進めていくのかを考えていかなくてはなりません。
プロセス3：ユーザの指摘、担当者のレビュー負荷増大
中央集権化が進み、システマチックに翻訳やローカライズを進めていくと、少しずつ綻びが出るケースがあります。それは「ユーザからの指摘やクレーム」です。
ユーザからのこの指摘は、シンプルではありますが、日本支社にとってはじわじわとボディブローのように効いてくることがあります。
また一方で、レビューを一生懸命に行っていても、上記の指摘やクレームが出るように、品質の向上にも限界が見えてきます。
特に、日本の顧客（ユーザ）は品質にうるさく、それは商品そのものだけでなく、付属するドキュメントなどにも同様の質を求めることが多くあります。
様々なポイントに気を張り巡らせているにも関わらず、ユーザからのクレームが増えていくことになります。
プロセス4:日本支社への権限譲渡と品質管理
プロセス3まで進むと、日本支社の担当者はこれ以上のレビュー負荷をかけるわけにはいかないとして、本社担当者に交渉を行います。
「翻訳、ローカライズの予算は日本で持つから日本の翻訳会社を使いたい」
というシンプルな動機です。
根気強く交渉を続けることで本社の担当者の理解を得ることができます。ただし、外資系企業の場合には、担当者の転職など頻繁に行われるために、運用ポリシーがせっかく決まりかけていてもひっくり返ってしまうことも往々にしてあります。
そういったリスクもありますが、それらを乗り越えてあらためて日本での翻訳、ローカライズを行うことができれば、品質的には向上すると言われており、またレビューもスムースに、ユーザへの提出もスピーディになり、顧客満足度も上昇する傾向にあります。（年単位での移行となるケースが多い）
まとめ
- 企業ごとに、中央集権化⇔分散化のプロセスは常に変動している
中央集権化が良い、分散化が良いという二元的な結論ではありません。どちらもメリットデメリットがありますし、企業によってステータスが変わりますのでどれがベストかというのは、答えが変わってしまいます。（ただ傾向としてローカルでのコントロールのほうが柔軟性があるので運営はしやすいようです）
- 中央集権化を体験した企業は、ローカルで翻訳をコントロールしようとする
日本支社の視点から見ると、品質が低下するのはそのまま業務に直結するのでどうしても避けたいところです。日本の市場がグローバルでの売上構成に貢献していることで発言力が強くなる（売れていなければコントロールすることはできないということ）
- 一部の企業は、品質が耐え得るレベルにない場合には「ローカルにコントロール権が還ってくる」という現象が起き始める
翻訳やローカライズを日本支社でコントロールできるようになると、Web サイトやその他の業務も同様に交渉しやすくなります。自分たちの手元でプロジェクト管理ができれば、業務はずっと楽になります。（結果も出しやすくなります）
どの企業もビジネスを行う上での目標のひとつとして「売上の増大」「利益の確保」があります。コスト削減はとても重要な要素です。
大切なのは、コストと品質のバランスをどう取っていくのかということであり、安かろう悪かろうや、また過剰な品質は意味がありません。外資系企業の場合にはしかもこれらを二国間以上で行わなくてはならないため、非常に難しい問題であると言えますが、この大きな流れがあることを理解していれば本社との交渉なども比較的やりやすくなるのではないでしょうか。
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