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日本市場でリードの質を最大化する:外資系IT企業向けABM×ローカリゼーション実装ガイド

ABM×ローカリゼーション

外資系IT企業のマーケティング業務では、グローバルで設定されるKPIと、日本市場特有の現実との間で、常に難しい舵取りを要求されます。本社からはMQL(Marketing Qualified Lead)の「量」を問われ、一方で国内の営業チームからはリードの「質」に対する厳しいフィードバックを受けます。これは、多くのマーケティング担当者にとっても「あるある」であり、且つ今も直面する共通の課題です。

この状況を打開する鍵は、マーケティング戦略の抜本的な転換にあります。闇雲にMQLの量を追うのではなく、本当にアプローチすべき企業(アカウント)と担当者(キーパーソン)に狙いを定め、商談化への歩留まりを極限まで高めるアプローチです。すなわちそれこそが「アカウントベースド・マーケティング(ABM)」となります。

今回は、客観的なデータと実践的なフレームワークに基づき、日本市場で成果を出すための「アカウントベースド・マーケティング(ABM)」とそれを支える様々な「ローカリゼーション」の具体的な実装方法を解説します。これは、限られた予算内で費用対効果を最大化し、質の高いパイプラインを創出するための戦略でありロードマップとなります。

日本市場の「動かせない前提条件」を理解する

効果的な戦略を立案するためには、まずマーケティング活動自体が置かれている客観的な状況や環境を正確に把握する必要があります。以下のデータは、なぜ今、日本市場で「量より質」への転換が不可欠であるかの理由となりますが、これはまさに「動かすことのできない厳然たる事実、前提条件」となっている「定数」であるため、無条件で受け入れなければなりません。

世界的に引き締められるマーケティング予算

Gartner 社の調査によれば、グローバルでのマーケティング予算は 2024年時点で売上比の 7.7% と、コロナ以前の水準を下回る低位で推移しています。これは、マーケティング部門が「より少ない予算で、より大きな成果」を求められる「精度重視の戦い」を強いられていることを意味しています。

(出典: Gartner, “The Annual Gartner CMO Spend Survey, 2024”)

https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-05-13-gartner-cmo-survey-reveals-marketing-budgets-have-dropped-to-seven-point-seven-percent-of-overall-company-revenue-in-2024

日本市場特有のハードル

日本貿易振興機構(JETRO)の調査では、日本に拠点を置く外資系企業が直面する課題として、依然として人材の確保、言語の壁、煩雑な行政手続きが上位に挙げられています。これらは、日本の商習慣、特に「稟議」に代表される多段階の意思決定プロセスへの適合が、ビジネス成功の鍵であることを示唆しています。

(出典: JETRO, “2023年度 日本に進出する外資系企業の景況感に関するアンケート調査”)

https://www.jetro.go.jp/ext_images/_News/releases/2024/fee004b83b66c3b4/202403.pdf

また、この点についてはより詳細の記事でご説明をしておりますのでそちらをご覧ください。

なぜ海外で成功したマーケティング施策が日本では失敗するのか?データで見る5つの要因

ABM に最適なチャネル LinkedIn

日本でのビジネスSNSの代表格といえば LinkedIn ですが、2025年初頭の時点で LinkedIn の日本国内の「会員」数は490万人と言われています。

この LinkedIn の広告リーチは成人人口の約4.6%(2025年1月時点)であり、他のSNSに比べて少ないいのですが、その最大の強みは企業名や役職でのターゲティング精度の高さと言われています。これは、まさにABMが求める「少数精鋭」へのアプローチに最適なチャネルと言えます。

(出典: DataReportal, “Digital 2025 Japan”)

https://datareportal.com/reports/digital-2025-japan

Cookieレス時代への移行と対策

Google Chrome におけるサードパーティCookieの段階的な廃止はもはや避けることができません。代替API(Privacy Sandbox)の導入は進んでいますが、不安定な外部データに依存するのではなく、今後は自社サイトで同意に基づいて取得するファーストパーティデータを軸とした計測こそが、最も確実で安全な戦略となるでしょう。

(出典: Google, “The Privacy Sandbox timeline for the web”)

https://privacysandbox.com/intl/eng/open-web/#the-privacy-sandbox-timeline

アカウントベースド・マーケティングで最短距離を

以上のように、上記の4つの「動かせない事実」から導き出される、日本市場における外資系ITマーケティングの最適解となるのは「ABM(誰に)」×「日本語への深い最適化(何をどう言うか)」×「ファーストパーティデータ計測(どう測る)」の三位一体のマーケティング戦略です。

この方程式こそが、限られた予算で費用対効果を最大化する“最短距離”となります。

成果の定義を“量”から“質”へ移行する

前述のように、グローバルで標準化された「量」中心の KPI から脱却し、日本でビジネスを成功させるために、「質」の指標を再構築することが急務であることは明白です。

次の表では、マーケティングを量から質へ転換する際の再定義と指標になります。

実践項目説明
KGIの再定義最終的なゴール(KGI)を「MQL件数」から「新規パイプライン創出金額」と「商談化率」に設定

※これらの数値は、マーケティング活動がビジネスの売上にどれだけ直接貢献したかを測る、最も重要な指標
KPIの再設計KGIを達成するための中間指標(KPI)は、以下のように、「質」を問うものへシフトさせる
ターゲットアカウント内MQL比率全MQLのうち、事前に定義したターゲット企業からのMQLが占める割合。

※マーケティング投資の効率性を示します。
MQA率(Marketing Qualified Account)ターゲットアカウント内で、複数のキーパーソンが意味のあるエンゲージメント(Webサイト訪問、資料DL等)を示した割合。

※アカウント単位での興味関心の高まりを計測
MQL→SQL転換率マーケティングが創出したリードが営業部門によって商談(SQL: Sales Qualified Lead)として認定された割合。

※営業との連携精度を示すことが可能
平均商談単価マーケティング経由で生まれた商談の平均金額。

※高価値案件の創出能力を示します。
日本独自の用語定義本社で使われるMQLの定義をそのまま適用するのではなく、「ターゲットアカウント内の部長職以上からの問い合わせのみを“質のMQL”として定義する」など、日本市場の現実に即した用語と閾値を再定義し、営業チームと公式に合意します。

この内容は、本社へのレポーティングにおいても有効な手段となります。グローバル共通の「量」のKPIと並記する形で、日本独自の「質」の KPI とその成果を示すことで、日本市場における戦略の妥当性をデータで証明できます。

「本社と日本のズレ」を仕組みで解消する

外資系企業のマーケティング活動において、本社が策定した「グローバルプレイブック」と日本市場の実態とのギャップを埋める作業は避けて通れません。この“ズレ”を放置したままでは、いかなる施策も効果を最大化することはできないからです。

理想と実態のギャップと修正案

以下のような一覧を作成し、修正に着手します。また現場で散見される典型的な“ズレ”とその対策案はチームとして対応するようにしましょう。

プレイブック計画日本市場の実態課題改善策
コンセプト迅速な意思決定 / 短期でのクロージング稟議・多段階承認・関係部署との合意形成文化育成(ナーチャリング)期間が想定より長引き、失注と判断される段階的な合意形成をゴールに設定する

各部門のキーパーソンを説得するための材料を個別に用意する
プロセスMQLの大量獲得 → インサイドセールスへ自動配賦ターゲットアカウントを限定し、深く耕作することが有効量を追うあまり、ターゲット外のリードばかりが増え、営業の疲弊と歩留まりの悪化を招くABMを最優先とし、ターゲットアカウント内でのエンゲージメントを評価するKPI(MQAなど)を導入する
ツール英語版 LP+グローバル標準のMA(マーケティングオートメーション)日本語特有の同意文言 / 姓名の入力順 / 全角半角問題 / 厳格な個人情報保護への意識・フォームからの離脱率が高い
・データが文字化け・欠損する
・法的リスク
日本語に最適化された入力フォームを導入。

CMP(同意管理プラットフォーム)を実装し、ファーストパーティデータ計測を徹底

ちなみに、このギャップの根深さは、前述の JETROの調査でも「言語・コミュニケーションの壁」「日本独自のビジネス慣行への対応」が継続的な課題として指摘されていることからも明らかです。これは精神論ではなく、仕組みで解決しなければならない問題です。

理想的な顧客像(ICP)と「購買影響者マップ」を具体化する

ABMの成否は、アプローチ対象となる「誰に」の解像度で決定します。理想的な顧客像(ICP: Ideal Customer Profile)をデータに基づいて定義し、その組織内に存在するキーパーソンたちの役割と関心事を具体的にマッピングすることが大変重要です。

説明
ICPのスコアリング「従業員1,000名以上の製造業」といった曖昧な定義ではなく、より具体的な要素でスコア化を行います。業種 × 従業員規模 × 既存システムのレガシー度 × 規制対応の負荷 × 既存のクラウド利用状況(競合/協業)
日本のB2Bビジネスにおける「4つの関門」エンタープライズITの導入検討プロセスにおいて、特に次の4部門が重要な購買に関する影響者(あるいはブロッカー)となる傾向があります。
IT部門:・既存システムとの連携性
・運用負荷
情報セキュリティ部門・セキュリティポリシーへの準拠
・インシデント対応
事業部門(ユーザー)・業務課題の解決
・投資対効果(ROI)
調達部門・価格の妥当性
・契約条件
役割別のコンテンツの言い換え同一の製品・サービスであっても、訴求相手の役職やミッションに応じて、響くメッセージは全く異なります。一つのテーマに対し、複数の「切り口」のコンテンツを用意することが求められます。CIO/IT役員向け投資対効果(ROI)を金額で示すエグゼクティブサマリー
情報システム部長/担当者向け既存システムとのアーキテクチャの適合性を示す技術資料
法務/コンプライアンス担当向け個人情報保護法やデータの越境や移転に関する遵法性をまとめたドキュメント
調達担当向け競合製品との機能比較表や標準的な契約条件のひな形

これらの資料を事前に整備しておくことは、営業部門が各ステークホルダーとの折衝を円滑に進める上で強力なエンジンとなります。「真のローカライズをしなければ各ステークホルダーには届かない」というのは説明するまでもありません。

チャネル設計:最適な布陣でターゲットを囲い込む

ペルソナが明確化されたら、次はその対象者が存在する/閲覧するメディアを特定し、効果的なアプローチを行うためのチャネル設計を行います。各チャネルに明確な役割を分担させることが成功の鍵となります。

ツール役割戦術
LinkedIn【認知/興味】

ターゲットアカウント内のキーパーソンに対し、「〇〇といえば」の第一想起を獲得する。
ABMリストを活用し、「企業×役職×業界」で精密なターゲティング設定をします。

「課題提起型」と「解決策提示型」の広告クリエイティブのABテストを行い、エンゲージメントを最大化し継続
Eメール(比較検討の中層戦):【比較検討】

自社を認知した潜在顧客を、具体的な検討フェーズへと引き上げるための地上戦となります。
MAツールを用い、エンゲージメントレベルに応じてセグメント化されたメールを配信。

件名には目的・所要時間・得られる価値などを明記し、開封率アップを促進
イベント(ウェビナーや少人数ラウンドテーブル)【意思決定の最終戦】

最終的な疑問点を解消し、導入を後押しするクロージングの場を設定します。
認知獲得を目的とした大規模なウェビナーと、ターゲットアカウントの役職者限定のクローズドなラウンドテーブルを使い分けます。

参加者には「稟議書などの資料」や「費用対効果の試算シート」を提供し、社内での意思決定プロセスを支援。
自社サイト【全ての情報のハブ/信頼の砦】

全てのチャネルからの訪問者を受け止め、信頼性の高い一次情報を提供する本丸
CMPを導入してユーザーの同意を明確に取得し、Google Tag Manager 等を活用してサーバーサイド計測へ移行します。

これにより、ブラウザの制限に影響されにくい、正確なファーストパーティデータを蓄積する基盤を構築することができます。

これらのチャネル設計は、DataReportal 「LinkedIn の精密なターゲティング能力」と、Privacy Sandbox 公式「Cookie 移行期の技術要件」の両方を満たす、現実的かつ効果的なアプローチとなっています。

ローカリゼーションで「品質を成果に変換する」

クリエイティブでも広告でも、アプローチする際の広義のコンテンツは、どうしても本社から提供されるものが多くなるため、それらをいかに「日本の顧客に伝わりやすい」コンテンツに仕上げるかが大変重要です。

精緻に作り込まれたコンテンツの品質を、具体的なビジネス成果(=商談)に変換するための重要な「仕組み」として捉え、進めていく必要があります。

スキーム
事業KPIと連動した品質管理用語集やスタイルガイドの整備に留まらず、その品質評価をマーケティングの KPI と直接接続させます。

ローカライズしたホワイトペーパーの読了率(ヒートマップツール等で計測)、各種申請資料のダウンロード率、ウェビナー後のアポイント獲得率など
これらの数値が低い場合、翻訳の自然さや、日本の読者の関心事とのズレなど、品質に起因する問題が潜在している可能性を示唆します
翻訳支援ツールと人間の協業翻訳メモリ(TM)、用語ベース、生成AIといったテクノロジーは、翻訳のスピードと一貫性の向上に大きく貢献します。

しかし、最終的な品質、特にビジネスの文脈におけるニュアンスの判断は、市場を深く理解した人間の編集者・レビュアーによるレビューが不可欠です。これが「品質を成果に変換する」ための最後の砦となります。

無料版の AI 翻訳を使ったら訳抜けだらけだったとか、AI 翻訳後、チェックせずにそのまま公開/発信してしまったという話はよくお聞きします。決して AI は万能ではないからこそ、その前後で品質を担保する必要があります。

「7.7%」時代のリアルな予算配分モデル

冒頭にあった Gartner 社が示す「売上比 7.7%」という厳しい予算環境の中で、質を最大化するための予算配分モデルの一例を以下に示します。(あくまで一例)

配分
40%(400万円)
ABM媒体費
主に LinkedIn 広告。

ターゲットアカウントリストへのリーチを最大化し、質の高いトラフィックを確保するための最優先投資項目
25%(250万円)
ローカリゼーション & 役割別コンテンツ制作費
ブログ、ホワイトペーパー、動画、導入事例、稟議書等の資料など、役割別に最適化されたコンテンツ群の制作費。

翻訳/DTP/デザインだけでなく、日本市場に合わせた企画・編集費用も含む。
20%(200万円)
イベント関連費
ウェビナープラットフォーム利用料、ラウンドテーブル運営費、顧客事例など登壇者への謝礼や関係構築費用など
15%(150万円)
計測/同意/データ基盤整備費
CMPライセンス料、サーバーサイド計測環境の構築・保守費、MA/CRMとのデータ連携費。

正確な効果測定とコンプライアンス遵守のための必須投資

この配分に基づき施策を実行し、四半期ごとにターゲット内 MQL 比率、MQA 率、SQL 化率、平均商談単価といった「質の KPI」で成果をレビューし、次期の予算配分を最適化するサイクルを確立します。(同時に本社へのレポーティングにも活用できる資料として作成します)

※弊社では年間でのローカライズ契約(翻訳、通訳、事例、映像制作、英会話など)やコンテンツ制作も承っております。

外資系IT企業専門コンテンツ制作

90日間での実装ロードマップ

ここまでの戦略を、具体的なアクションプランに落とし込んだ 90日間で構築するためのロードマップ案をご紹介します。これは、実行計画を策定する上での雛形となるでしょう。

Day 0–14戦略定義フェーズ1. 営業チームとのワークショップを通じ、既存の優良顧客(売上、利益率、LTV等)を特定

2. 優良顧客の共通項を分析し、ICP(Ideal Customer Profile)を言語化
※アプローチ対象外とする除外条件(競合、特定の技術環境など)も定義

3. 購買に関わる「四つの関門」(IT/情シス/事業部/調達)のペルソナと関心事をマッピング
Day 15–30コンテンツ準備フェーズ1. 各ペルソナ向けに複数の広告クリエイティブ(役職×メッセージ)を準備

2. 日本語に最適化された(ローカライズ)LP、入力フォーム、サンキューページを制作

3. 法務部門と連携し、同意取得文言を確定、CMPを設定。

4. ダウンロードコンテンツとして、「稟議書PDF」「機能比較表」などを整備
Day 31–60施策実行・改善フェーズ1. LinkedInにターゲットアカウントリストをアップロードし、ABM広告キャンペーンを開始

2. 週次で広告CTR、LPの CVR などをモニタリングし、パフォーマンスを最適化

3. 獲得したリードに対し、MAから育成プログラム(メール配信等)を開始
Day 61–90パイプライン化フェーズ1. エンゲージメントが高いアカウントを対象に、ウェビナーや少人数ラウンドテーブルを企画・実施

2. 営業チームとの週次レビュー会を設定し、MQL から SQL への転換におけるボトルネックを特定

3. 特定された課題(よくある質問、反対理由等)に基づき、FAQコンテンツや追加の説得資料を作成・展開

ケーススタディ:先進企業の取り組み

理論だけでなく、実際の企業による取り組み事例は、自社の戦略を検討する上で多くの示唆を与えます。ここで紹介するのは、全て企業やベンダーが公式に発表している一次情報です。

NEC × LinkedIn(グローバルでの運用統合)

NECは、グローバルでのブランド発信基盤としてLinkedInを統合的に活用。50万人以上のフォロワー基盤を活かし、見込み顧客の育成から顧客化へと繋げる体制を構築しています。企業としてチャネルを統合し、一貫したメッセージを発信することの重要性を示している事例となります。

(出典: LinkedIn Marketing Solutions 公式ケーススタディ)

https://business.linkedin.com/marketing-solutions/case-studies/nec-corporation

NTTPCコミュニケーションズ × HubSpot(営業・マーケティング統合)

同社はHubSpotを導入し、マーケティングと営業のデータを一元化。プロセスの標準化と歩留まりの改善により、施策コストを約2億円削減しつつ、売上は毎年200%成長に貢献したと公表されています。データ統合が具体的なビジネス成果に繋がることを示す、国内の優れたB2Bの成功事例です。

(出典: HubSpot Japan 公式導入事例)

https://www.hubspot.jp/case-studies/nttpc

実務用チェックリスト

日々の業務で活用できるチェックリストも合わせて活用してください。

項目補足説明
定義MQL/SQL/MQAの日本市場における定義を言語化し、営業部門と合意済みか
ABM対象ターゲットアカウントリストが作成され、除外条件まで確定しているか
同意・計測日本語の同意取得テキストは法務部の確認済みか

CMPのログは保全されているか

サーバーサイド計測は実装済みか
資料各役割別(IT/情シス/事業部/調達)の「稟議書等PDF」や「機能比較表」、「費用対効果試算シート」、「FAQ」などが用意されているか
チャネルLinkedIn(ABM)、メール(育成)、イベント(クロージング)の役割分担と、それらを横断する KPI が設計されているか
レビューターゲットアカウント内での KPI(MQA率、SQL化率等)がダッシュボードで可視化され、営業と週次でレビューする仕組みがあるか
法務連携:個人情報保護法やデータの越境移転に関する記述が、自社の公開ポリシー等に基づき、正確な表現になっているか

結論:日本市場を制する鍵は“三位一体”の同期にある

いかがでしたでしょうか。日本市場におけるマーケティングの「質の最適化」とは、

「ABM」×「ローカリゼーション」×「ファーストパーティ計測」

という 3つの要素を同期させることに他なりません。

日本の複雑な意思決定プロセスと、厳しい法務・セキュリティの関門を“障害”と捉えるのではなく、“攻略すべき市場のルール”と捉え直します。そして、その攻略に必要な役割別の説得材料と、稟議や上申に使えるデータや資料を、顧客が求める前に先回りして提案していきます。

このアプローチによって初めて、ターゲット外のノイズから解放され、本当に価値ある商談に集中することが可能です。本社からのプレッシャーや営業との軋轢といった課題は、多くのマーケティング担当者が体験するものですが、データとロジック、そして日本市場への深い理解に基づいた ABM 戦略によってその状況を打開することができるのではないでしょうか。

なぜ海外で成功したマーケティング施策が日本では失敗するのか?データで見る5つの要因

日本市場のマーケティング施策

グローバル施策と日本市場での現実のギャップ

「本社では大成功だったのに、なぜ日本ではうまく行かないのか?」

これは多くの外資系IT企業のマーケティング担当者が直面する共通の悩みです。実際に、外資系IT企業のマーケティング担当者を対象とした調査では、73.6%が日本市場での課題に直面し、そのうちの半数以上が「日本市場に特化した戦略立案」を最重要の課題として挙げているという調査結果があります(以下参照)。さらにこの調査結果でより注目すべきは、75.5%の担当者の方が「日本のマーケティング戦略は、海外のマーケティング戦略と異なる」と回答している点です。

PR TIMES(株式会社 IDEATECH)

【外資系社員のマーケティング担当者106名に聞いた】73.6%が日本市場で課題に直面したことがあり、半数以上が「日本市場に特化した戦略立案」「日本市場のニーズ把握」に課題を実感

https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000151.000045863.html

確かに弊社の肌感としても、これまで 20年余、翻訳やローカリゼーションというお仕事の中だけで振り返ると「日本は特殊な市場である」という話は何度も耳にする機会がありました。

では、具体的に何が違うのでしょうか。今回はデータと実例をもとに、海外で成功したマーケティング施策が日本で失敗する5つの構造的な要因を分析し、それぞれに対する実行可能な解決策を探りたいと思います。

【ギャップ1】日本企業の意思決定プロセスの構造的な違い

課題:「短期成果主義 vs 稟議制度」

最も見落としがちなのが、日本企業の意思決定プロセスでしょう。多くのグローバル標準では「決裁者にダイレクトにアプローチし、短期で成果を出す」ことが重視されますが、日本企業では稟議制度に基づく合意形成プロセスが根強く残っています。いわば日本式の意思決定プロセスです。

この違いは数字にも現れています。国内の公開調査では、選定に関与するメンバーは「4〜5名」、最終承認者は「2〜3名」が一般的で、検討期間は「1〜3ヶ月が最多」と報告されています(大規模案件ではさらに長期化)。これが一般的な意思決定プロセスとすれば、確かに「時間がかかる」わけです。

解決策:段階的な合意形成プロセス

効果的なアプローチは以下の3段階に分けてクライアントの合意を獲得する必要があります。逆にこのプロセスを辿ることで合意を得やすくなるとも言えます。

フェーズ期間内容
第1段階情報収集フェーズ数週間~数か月・現場担当者向けの詳細な技術資料、機能比較表、ROI計算ツール等を提供

・「上司への説明用資料」として、プレゼンテーション素材をセット

・競合比較や業界動向を含む、包括的な情報パッケージを準備
第2段階社内検討フェーズ数ヶ月〜四半期単位・各部門(IT、調達、法務、セキュリティ)向けの専門資料を個別に準備

・段階的な導入計画と予算分散などの提案

・他社の導入事例と失敗回避策を詳細に提示
第3段階最終決定フェーズ案件と稟議の層数に依存・経営層向けの戦略的な価値提案

・導入後のサポート体制とリスク管理計画

・段階的な成果測定指標の設定

成功事例:Salesforce の長期にわたる関係構築のアプローチ

Salesforce は日本市場への参入当初、アメリカ式の短期クロージングアプローチで苦戦していました。しかし、2010年以降、前述の日本企業の意思決定プロセスを理解し、以下の施策を実行しました。

  • Trailhead プラットフォーム:無料学習コンテンツを提供し、現場担当者の理解度向上を支援
  • 段階的な導入プログラム:小規模パイロットから始める低リスク導入モデルを確立
  • 業界特化型アプローチ:製造業、金融業などの業界ごとの特殊な状況や事情にも対応

これらのプロセス変更により、徐々に日本市場に受け入れられるようになり、Salesforceは日本を含むアジア太平洋地域においても、CRM市場シェア1位となるなど評価が上がっています。

Salesforce、12年連続で世界No.1 CRMプロバイダーに選出

【ギャップ2】コミュニケーション文脈の誤解

課題:ダイレクトメッセージング(ローコンテクスト) vs 間接的表現文化(ハイコンテクスト)

欧米のマーケティングでは「明確な価値提案」「ストレートなベネフィットの訴求」が非常に効果的ですが、日本ではこのまま適用すると「過度な売り込み感」「押しつけがましい」として敬遠される傾向があります。この文脈を理解しないまま、販売活動を続けても成果に結びつきにくくなります。

解決策:文脈を理解した日本的なコミュニケーション

日本では「売り込まれている」「押しが強い」といったスタンスではなく、「お客様のために」「お客様の役に立つ」といった効果的なコミュニケーション戦略をとる必要があり、これはセールス、マーケティング部門では必須の考え方となります。

コミュニケーション戦略具体的な施策
コンテンツのトーンの調整・「革命的」「画期的」などの過度な形容詞を避けたり、「改善」「効率化」などの現実的な表現を使用するようにする

・ベネフィットより先に、顧客の課題共感を示す

・具体的な数値データより、「お客様の声」を重視
情報提供スタイルの変更・セールス色を抑えた「情報提供セミナー」形式

・「業界の動向レポート」として価値のある情報を先に提供

・「相談対応」「課題解決サポート」としてのポジショニングをとる
フォローアップアプローチ・頻度の高いフォローより、タイミングを見計らった価値ある接触に重点

・季節の挨拶や業界イベントに合わせたごく自然なコミュニケーション

・一方的な情報提供より、双方向の意見交換を重視(対話)

成功事例:マイクロソフトの「お客様第一主義」ローカリゼーション

マイクロソフトは2014年の新CEO就任を機に、日本市場でのコミュニケーション戦略を大幅に見直しました。いわばローコンテクストからハイコンテクストへのシフトです。

コミュニケーション戦略

Azureは2015年時点で既に国内2位(AWS 1位、Azure 2位、Google 3位)との調査があり、2020年の利用率調査でも国内2位という結果が出ています。

https://business.ntt-east.co.jp/content/cloudsolution/column-374.html

【ギャップ3】競合環境の認識

課題:グローバル競合想定 vs 国内ベンダーとの競争

多くの外資系IT企業は、グローバル市場での競合他社(GAFA、Oracle、SAP等)を想定したポジショニングを行っています。しかし、実際の製品選定タイミングにおいて日本市場では国内ベンダーや日本独自のSaaSベンダーとの競争が重要な要素となることが隠れてしまうことがあります。

解決策:日本市場での独自の競合マッピングと差別化戦略

日本市場を理解するための様々な「競合」を把握することが重要ですが、日本市場に特化した競合分析フレームワークを用いて様々な角度から分析を行っていきます。

競合分析補足説明
技術的な競合相手・他社グローバルIT企業
※これが従来の競合分析
関係性の中での競合・既存の国内ベンダーや SIer
現状維持としての競合・自社開発で解決したり、既存システムをそのまま使用(延命措置)する
代替手段による競合・他部門での課題解決や外部への業務委託による投資による回避

このように、外資系IT企業だからこそ持ちうる様々なリソースと日本企業の特徴を掛け合わせることで、新しいマーケティング戦略を生み出すことができます。

戦略設計補足説明
グローバル標準の技術力 × 日本市場への理解度外資系IT企業が保持する高い技術力を武器に、日本市場や日本企業文化を理解した方法でのアプローチ設計が重要。
本社リソース × 現地サポート体制の充実外資系IT企業の潤沢なリソースを活用し、きめ細かい日本企業へのフォローやアフターサポート、フォローアップ。
コスト競争力 × 導入リスクの最小化強い資本力から生まれる価格競争力とクライアントにとっての導入リスク(価格、品質など)をカバーした戦略

成功事例:Salesforce の国内 SIerとの協業パートナー戦略

Salesforce は当初、直販モデルで日本市場に参入しましたが、国内ベンダーとの競合で苦戦していました。そのため、2012年以降、戦略を以下のように転換しました。

協業パートナー

これらの方針転換により、Salesforce は日本市場で大きくシェアを獲得することができました。また、IDCの経済効果分析では日本におけるパートナー収益率(Salesforce 1ドル当たり)が7.07倍と推計されています。

2019年から2024年の間に、日本で1,090億ドル以上の新規ビジネスと、 約20万人の新規雇用を「Salesforceエコノミー」が創出

【ギャップ4】購買影響者の見極めの失敗

課題:決裁者重視 vs 現場担当者の影響力

欧米では「Decision Maker(意思決定者)」へのダイレクトアプローチが効果的ですが、日本企業では現場担当者の意見が意思決定に大きな影響を与えることがあります。そのため、現場担当者の理解をどのように得られるかがポイントになります。

解決策:日本企業における購買影響者マッピングを行い、アプローチする

日本企業での意思決定プロセスにおいて現場の担当者の共感と理解を得ながら、経営までの意思決定をスムーズに運ぶためためのいくつかの階層を通過しなければなりません。それぞれのポジションにおける評価ポイントを確認しつつ、営業マーケティング活動を進めます。

階層影響度属性特徴や評価ポイント
エンドユーザー実際の利用者、現場担当者・日常業務への影響を最重視
・操作性、利便性および学習コストを評価
技術者、技術検証者中~高IT部門のシステム管理者やエンジニア・技術的な妥当性やセキュリティ面、運用負荷などを評価
・既存システムとの連携性を重視
業務の責任者部門長、マネージャー層・業務効率、コスト効果を評価
・導入による組織への影響を考慮
経営中~決定権役員、CIO等・戦略的価値、投資対効果、信頼度を評価
・最終的な予算承認権限を保有

段階的なエンゲージメント向上を狙う

以下のプロセスに則って、購買者に対しそれぞれの訴求ポイントを中心に、プレゼンテーションを重ねていかなければなりません。
成功事例:Adobe の現場主導型の導入支援

Adobe Creative Cloudの企業向けの展開では、従来のトップダウンのアプローチから、現場主導型に戦略を転換し成功を収めています。

現場担当者エンゲージメント

これらの施策により、Adobeは国内「グラフィックスソフト」部門でBCN AWARD(量販POSベース)最優秀賞を獲得し、同カテゴリでの強い地位が証明されています。

【ギャップ5】投資時間軸のミスマッチ

課題:四半期での成果 vs 長期関係構築の重要性

外資系IT企業の多くは四半期ベースでの短期の成果を求められますが、日本市場では長期的な関係構築が売上に大きく影響するため、それらを無視してのビジネス推進は長期的には拡大が難しくなります。

解決策:段階的なROI測定と長期投資のバランス

例えば、以下のように短期から長期のそれぞれの目標設定および、投資バランスなども設定しておくことで、短期的な目標を満たしつつ、長期の関係構築も進められるようになります。

短期成果指標(3-6ヶ月)中期成果指標(6-18ヶ月)長期成果指標(18ヶ月以上)投資配分の最適化(例)
・リード獲得数
・セミナー参加者数
・パイプライン金額
・検討段階進展率
・受注金額
・継続契約率
短期成果:40%(リードジェネレーション、イベント等)
・ホワイトペーパーダウンロード数・パートナー紹介案件数・顧客生涯価値(LTV)の向上中期成果:35%(関係構築、パートナー開拓等)
・初回商談 創出件数・既存顧客エンゲージメント向上率・口コミや紹介による新規開拓長期成果:25%(ブランディング、思想リーダーシップ等)

成功事例:Oracle の10年投資戦略

Oracle は1990年代の日本市場参入時、短期的な売上追求で苦戦しましたが、2000年以降、長期投資戦略に舵を切りました。

長期投資

日本企業は一度信頼関係をしっかり築いてしまえば、契約更新なども見込めるため「損して得取れ」という発想が必要になります。Oracle はそういう点では日本市場を深く理解したからこそ成功したと言えるでしょう。

実践のための5つのアクションプラン

前述のように日本市場に合わせた(ローカライズされた)マーケティング戦略が必須ですが、具体的に明日から実践可能なアクションプランをご紹介します。この順番で戦略設定からスタートすべきであり、最適なパートナーとともに進めていくことが求められます。

5つのアクションプラン

まとめ:日本市場での真の成功に向けて

いかがでしょうか。海外で成功しているマーケティング施策や手法が日本で失敗してしまう要因は、決して日本市場の「特殊性」や「閉鎖性」が理由ではありません。

むしろ、日本企業の合理的な意思決定プロセス、リスク管理重視の姿勢、長期的な関係性を大切にする企業文化を正しく理解し、それに適応したマーケティング戦略を構築することが重要だと言えます。

外資系企業にとって重要なのは、グローバル本社のリソースと日本市場の特性を組み合わせた「ハイブリッド戦略」の構築です。技術的優位性やグローバル実績という強みを活かしながら、日本企業の意思決定プロセスや購買行動に適応したアプローチを取ることで、将来を含めた持続的な成長を実現することができます。

今回ご紹介した5つの要因と解決策は、多くの外資系IT企業が実際に直面している課題への実践的なアプローチと言えます。まずは完璧を求めるより段階的に実装し、継続的な改善を通じて日本市場でのビジネスを加速しましょう。

日本市場は確かに独特ですが、それは同時に、適切にアプローチできれば長期的で安定した収益を生み出す魅力的な市場でもあるということです。外資系企業というポジションを上手に活用しながら、日本市場での存在感を増すためのマーケティング活動をお勧めいたします。

ローカライズ費用は外資系企業にとってコストなのか、投資なのか

ローカライズ費用

「本当は翻訳したいのに予算が下りないんです」

外資系のお客様とお話ししているとよくこのようなご相談を受けます。予算次第、というのはどんな仕事でもよくある話ですが、少なくともグローバル企業の日本支社であるにもかかわらず、ある程度の予算が下りないというのはなかなか解せません。そこには、何らかの理由があると考えるのが妥当です。

一方で企業には仕事の優先順位があります。例えば日本に進出してきたばかりであればむしろ投資すると考えるのが普通でしょう。

しかし、お客様に色々とお話を聞いているとどうやら物事はそんなに簡単ではないということが分かってきます。

そもそもなぜ外資系企業はローカライズをするのか

今さら何を、という話ですが、「ローカライズを行うのはなぜなのか」を理解しておかなければなりません。この答えは簡単です。

「日本人ユーザは日本語を読みたい」からです。

もっと言えば、日本語版のドキュメンテーション等がないと、日本ではなかなか受け入れられにくいという側面すらあります。

※これは弊社が翻訳会社として仕事してきた18年以上もの間、何も変わっていません。(変わっていないからこそ翻訳というニーズが拡大している訳ですが)以下の記事は5年以上前に書いたものですが、本質はいまだ変わっていないことを痛感します。

なぜ翻訳するのか?

もしあなたが外資系企業の日本支社長であれば、日本でのプロダクトの拡販は当然ながらミッションに含まれているでしょうし、設定した売上を立てることは当然の必達目標でしょう。

それをどうやって実現するか=つまりどのように認知してもらい、さらに購入して使ってもらえるかを考えたとき真っ先に浮かぶのは「ローカライズ」ではないでしょうか。

ローカライズ費用は企業にとってコストなのか、投資なのか

外資系企業の場合、予算の獲得にはいくつかの傾向があります。

ローカライズのコスパをシビアに求める外資系企業の本社

コストパフォーマンス

これは各外資系企業によりますが「〇〇円投資するなら、〇〇〇〇円のコストパフォーマンスがなければならない」という本社から指示される会社もあります。

この場合、日本の支社長や担当者は予算を出してもらうためにこの根拠を作らなければなりません。これはなかなか骨の折れる作業です。もちろん適当に回答することはできませんし、かといって誇張することもできません。

初めてのローカライズでは前例が無いため、そもそも「読み」ができません。そのため正確にコストパフォーマンスを出すのが難しい状態です。

しかし本社からその精度を求められると、緻密な設計が難しいため、なかなか前向きにローカライズしましょうという結論は出にくいのは容易に想像できます。

結果をシビアに求められてしまうと(達成できるかどうかは分からないため)ローカライズは見送りになり、英語版のままユーザに提供されたり、営業ツールやマーケティングマテリアルも英語のままになります。

そして(それらも原因の一つと言えますが)日本人ユーザに英語は敬遠されるため、売り上げがなかなか立ちません。

グローバルマーケティングを行う外資系企業

またコスパというよりは「グローバルマーケティング」を行う外資系企業も多く存在します。グローバルマーケティングとは、全世界を市場として捉えるため、ローカライズに比べて各国の自由度は低くなります。

外資系企業では「中央集権化されたマーケティング」とも呼べるため、ブランド統一などには強く作用しますが、各国個別の事情にマッチするかどうかはかなり微妙なケースもあります。

ローカライズを「投資」と考える外資系企業

投資としてのローカライズ

一方で、ローカライズを行うことを投資と考える企業も多く存在します。彼らの場合にはローカライズをすることで認知されやすくなり日本市場で受け入れられやすく、営業もしやすくなるので購入にもつながると考えているわけです。

また投資と考える企業は、プロダクトそのもののローカライズだけではなくドキュメンテーションのローカライズもきっちりと行い、その国のユーザに寄り添った形でビジネスを展開していきます。

※ただしそれに伴った売り上げが達成できない場合には、ローカライズそのものが中止になったり、最悪の場合には日本市場からの撤退もあります(これは事前にサンクコストを算出しておき、撤退ラインを決めておくことで対応します)

※一般的に、日本企業が海外展開する際なども共通して言えるのはその国をしっかり調査し、ターゲットを定め、自社のプロダクトやサービスをまとめてローカライズしています。やはり「郷に入りては郷に従え」という点は無視することができません。ユーザニーズにマッチしないプロダクトやサービスは売れませんし、強引に売ったとしても長期的にはブランドが失墜するだけです。

ローカライズにかかる費用はそのマーケットに対する、本社の明確な意思表示

このように、結局のところは「本社が日本市場をローカライズ対象地域として捉えているかどうか」という価値観が如実に表れていると言えます。

日本の担当者や支社長は日本市場が魅力的であること、だから投資としてのローカライズ費用を出してほしいというアピールや交渉を粘り強く継続していく必要があります。

中には年単位でアピールをし、予算を獲得しているという担当者も存在しますが、本社側から見れば「売れてない市場なら投資しない=コストは押さえたい」という点に帰着してしまうこともあります。

まさに「卵が先か、鶏が先か」状態なのです。

つまり「売り上げるために投資する」と「売上がないから投資しない」は表裏一体であり、各社がどちらにフォーカスしてビジネスを展開すべきかの姿勢が出ているということでしょう。

ローカライズ費用を抑えつつ効果を出すために日本支社としてできること

前述のように、ローカライズにかかる費用を本社から獲得した後、それを使って最大の効果を出すためにには一体どうすればいいのでしょうか。弊社のこれまでの経験上、いくつかのパターンに分けることができます。

必要な個所を厳選してローカライズする

必要な個所をローカライズ

限りある予算の中で日本のユーザにとって本当に必要なものだけを翻訳していきます。リーンスタート、スモールスタートという観点からも理にかなっていますので、まずはここから小さな実績を作ることを目指しましょう。

販売代理店と契約して「テコの原理」を使う

販売代理店と契約

外資系企業が複数の販売代理店と契約することで、彼らに提供する販促ツールやマーケティングマテリアルと厳選し同じものを提供しますが、販売代理店が営業活動を行うことでテコの原理を軸に、1社で行うよりも早くリードを獲得することができます。

自社で直販するためのローカライズよりも、スピーディにマーケットになげかけることができるため効率的です。

オリジナルコンテンツを作る

オリジナルコンテンツ

ローカライズの一環として日本独自のコンテンツを作ることもできます。プロダクトに絶対に必要な UI の日本語、ドキュメンテーションの日本語、また営業ツールとしてにコンテンツ制作(日本での導入事例やインタビュー)などです。

まとめ

このように、外資系企業のローカライズ業務というのは、翻訳の仕方などのローカライズ作業そのもののポイントもさることながら、予算獲得にまつわる動きが重要であり、優秀な日本支社の担当者は「本社から予算を引っ張ってこれる人物かどうか」というのもポイントになります。(まるで政治家のようですが)

それを適切な個所に配分、投資することによって日本語版を提供し、売上を作っていくことができるわけです。

ビジネスを展開しスケールさせるにはやはり投資が必要であり、それは中長期、短期と両方の視点がありますが、どちらも継続しなければならないと感じています。実はこれは海外から日本進出だけではなく、日本から海外展開という場合も同様です。

これらは翻訳会社という見地からだけではなく、すべての企業が考えなくてはならないテーマなのではないかと思います。

外資系企業での翻訳、ローカライズ業務の進め方

弊社ではWebサイトをはじめ、外資系企業様の日本進出の足掛かりとなるローカライズサービスをご提供しております。

ご興味がございましたらお気軽にお問い合わせください。

外資系企業のための CMS を活用した Web サイトローカライズ

Webサイトは BtoB ビジネスにおいても非常に重要な役割を果たしています。企業の基本情報、製品情報、また採用情報、プレスリリース、ソリューションやサービス、事例などありとあらゆるコンテンツを掲載することができ、今やお客様との最初の接点でもあります。

特に BtoB では購買プロセスにおいて営業担当者に会う前の段階でおよそ 6割が情報収集をしているという調査結果もあります。

その検討段階で利用されるのは、当然 Web サイトになります。

つまり、ユーザが欲しい情報に素早くアクセスすることができ、分かりやすい説明と明確な回答を得ることができるだけの Web サイト構成が求められるということです。

別の言い方をすれば「お客様の困りごとや悩みにきちんと回答してくれる Web サイト」です。

そのため、今やどの分野もどの業種も Web には力を入れているのが実情ですが、外資系企業様の場合には必ずしもそれが最優先とならないケースもあります。

弊社でも様々な形の Web サイトローカライズのご相談がありますが、今回は外資系企業における CMS を活用した Webサイトローカライズについてまとめました。

Webサイトローカライズの定義

まず初めに、Web サイトローカライズとはどんなものかについての概要は以下のページをご覧ください。

Webサイト ローカライズ

このように、Web サイトは国内企業と外資系企業との間で大きな違いがあります。

ローカライズに対する本社の理解度と拘束度合い

外資系企業特有とも言えますが、企業によって「本社からの拘束度合い」が異なっています。拘束度合いというのは、様々な Regulation に則ってビジネスを行わなければならないため(これは当たり前)、ある程度自由が奪われてしまっているという状態です。

例えば、アメリカ本社の外資系企業の場合でも、 大きく分けて以下の2通りがあります。

  1. 日本側にある程度の権限を与えてくれるケース
  2. 本社側で細部まで決定し準拠せざるを得ないケース

 

このどちらになるのかによっても、Webサイトローカライズへの理解度や自由度が変わるため、「現実的に打てる施策」が変わってきます。

これは、日本企業、国内企業ではほとんど見かけないケースです。なぜなら Web 制作においては自分たちの意向が通るのが普通だからです。もちろん予算やスケジュールの問題はありますが、制作そのものへの直接的な制限もあまりありません。

一方、外資系企業の場合には、まずスタート時点が異なる(ケースがある)という前提を理解しておく必要があります。

貴社ローカライズは CMS か HTML ベースか

次に、貴社の Web サイト(本社)が作られている環境について、ローカライズ前にチェックしておく必要があります。

今は多くの企業が CMS(Contents Management System)で制作されているので、これからのリニューアルには、CMS がベースになることが多いと思われますが、ごく稀に HTML+CSS で制作されているケースも存在します。

CMS なのか HTML なのかによっても作業負荷も変わりますし、自由度も変わってきますので、日本支社としてどういう方針でローカライズするのかは、事前に決めておく必要があります。

CMS とは何か

CMS とは Contents Management System(コンテンツマネジメントシステム)の略称です。

誤解を恐れずにいうと、ブログ記事を書いたことがあればイメージしやすいと思いますが、タグ等の専門知識がなくても文章を書いて、画像をアップロードすれば基本的な Web を制作することができるという大変便利なツールです。

慣れてしまえば、ある程度は自分で作業できることも多いのですが、導入している CMS によっては実際の操作方法が違っていたりするため、本社側でどんな CMS を導入して使用しているのかを把握しておく必要があります。

代表的な CMS 一覧

CMS は様々な種類がありますので、その一部を掲載します。

  • WordPress
  • Movable Type
  • Typo3
  • Joomla!
  • Drupal
  • Adobe Experience Manager
  • Microsoft Sharepoint
  • Kentico

これらはほんの一部となります。中でも WordPress は世界中でもっとも使用されている CMS であるため使いやすいですし、汎用性も高く更新、管理という点からでもお薦めです。

その他の CMS もそれぞれ特徴があり、また有料/無料の違いなどもありますので、ぜひご検討ください。特に外資系企業の場合には、本社側で導入している CMS を使用しなくてはならないケースなどもあり、日本という枠組みだけで考えても話が進まない場合もありますので注意しましょう。

なぜ CMS を使うべきなのか(使うのは当たり前)

CMS を活用すべき理由はいくつもありますが、仮に本社の Web が HTML+CSS で制作されていたとしても、現状では日本語版は CMS で作ることをお薦めしています。

その理由としては以下になります。

  • HTML 等の知識が無くても自分で作業可能
  • 外注コストの削減
  • スムースな運用管理

それぞれご説明しましょう。

HTML 等の知識が無くても自分で作業可能

これはまさにその通りです。上述のように、管理画面から簡単にページを生成することができます。従来は、HTML言語をはじめとして様々なプログラミング言語の知識が必要でしたが、CMS の場合にはそれらは不要です。

※ただし実際には細かい設定やプラグインなどを使用するケースが多いので、あくまで基本的な操作のみということになります。しかしこれからもトレーニング次第で習得は可能です。

外注コストの削減

自社で CMS を活用できるメリットのひとつがコスト削減になります。これまでは外部に依頼しなければならなかった作業を自社で行うことができるため、その分の外注費は削減されます(内部コストは別)。

スムースな運用管理

これもコストと同じくらい重要なスピードを含めた運用管理です。業者に依頼すると 2、3日かかっていたものが自社内で更新できると、早ければその日のうちに更新できるようになります。このスピードの違いは確実にビジネスに有利に働きます。

CMS を活用した Web サイトローカライズの注意点

外資企業特有のルールはありますが、Web サイトローカライズを CMS を使って成功させる上で最低限必要なポイントを列挙しますのでご参考になさってください。

Web サイトのゴールは何か?(本社と同じか)

これはローカライズに限った話ではありませんが、「Webサイトを作る目的は何か」はしっかりと明文化して関係者と共有しておくべきでしょう。

「誰に対してどんな内容をお届けするのか、それによって相手はどんな変化があるのか」

という超基本を抑えておく必要があります。

その1:本当に必要なページを見極める

これも外資系企業ならでは、と言えますが、本社側にあるすべてのコンテンツを丸ごと日本語化する必要があるのかどうかは、事前に取り決めておくべきです。日本市場の日本のお客様に情報を届けるということを考えた時に「この情報は本当にいるのか?」というのは今一度、自分自身に問いかけてるべきでしょう。

その2:日本に合わせたオリジナルコンテンツを作る(ローカルまたはセントラライズド)

逆に「本社のサイトには無いけれど、この情報は日本語版には入れておきたい」というコンテンツがあるかもしれません。

そういったものは本社側にはなかなか伝わりにくい上、本社からの理解度や拘束度合いにも影響を受ける部分です。そのためある程度の交渉は必要になるかもしれせんが、理解してもらえれば、より自由に設計できるようになりますので、リード増加に貢献する可能性があります。

その3:「伝わる翻訳」をする(トーン&マナー)

こちらも重要な要素です。ユーザは文章やイラストなどを総合的に判断して問い合わせをします。意味の分からない翻訳、一見しては気づかないが実は間違っている翻訳などがあると、それだけでビジネスチャンスを失ってしまいます。

また適当な翻訳をすればトンマナが合わずに読みにくくなって結果的に言いたいことが伝わらない、知りたい情報が手にいれられないという事態を引き起こしてしまいます。

弊社では、「クリエイティブ翻訳」といったサービスもご提供しておりますので、ぜひお気軽にお問い合わせください。

マーケティング担当者に必須の「マーケティング翻訳」とは

 

その4:デザインとメッセージ

Webはテキストだけでなく動画やイラストなど様々な要素で構成されています。特にそのデザイン性は、その企業のメッセージを体現していますし、ブランディングという点からも非常に重要なものだといえます。

外資系企業の場合にはブランディングガイドラインなどが存在し、それらに準拠してデザインされています。ガイドラインに従いつつ、貴社が絶対に伝えたいメッセージを表現しなければなりません。

その5:ユーザビリティを検討する

デザインと同じくらい重要なのがユーザビリティです。BtoB 企業の場合、特に「使いやすさ」というのはないがしろにされがちですが、しかしその実、操作性が悪ければ離脱しやすくなりますし、結果的にコンバージョンはしません。

UX などとも呼ばれますが、操作しやすい、分かりやすい、問い合わせしやすいなどはテストなどを通じて確認しておく必要があります。

その6:できるだけ自社運用を心がける

最後は、自社内での運用を目指すことです。CMS、特に WordPress を利用する理由のひとつでもあります。自社内での運用ができればいつでも好きなときに変更できますし、運用管理もスムースになります。

コスト削減にもスケジュール短縮にもなりますし、ノウハウも社内に溜まりますのでお勧めです。

最初は外注業者に依頼していてもマニュアルを作ったり操作を徐々に覚えていければ、やがて自社運用ができるようになります。

まとめ

CMS を上手に活用することで、Webサイトが大きく変わってきます。ただ本社サイトを翻訳しただけ、ではなく有機的に活用するためにも上記のポイントはおさえておくべきしょう。

チェック項目日本側の自由度が高い
(Local)
本社の拘束度合いが高い
(Centralized)
デザイン(見た目)とメッセージ・ブランディングの不統一の恐れ
・ブランディングの統一感高い
コンテンツ(必要なページ)・必要なページを見極めることで Webサイトの質が向上・不要なぺージがあるとユーザビリティ低下
オリジナルコンテンツの有無・日本のユーザが知りたい情報を掲載できる・グローバル単位でのニーズなので日本独自のニーズには対応できない
翻訳の品質(伝わる翻訳かどうか)・オリジナルコンテンツと共に作り上げることでリーダビリティ向上・刺さる翻訳ではないのでユーザの理解が薄い
ユーザビリティ・必要なページとデザインを合わせることで使いやすい Webサイトに・グローバルのまま使用するので使いにくい可能性も
更新・管理・運用・CMS(Wordpress)等で進めることで自社運用が可能・グローバル CMS で進めることで自社運用は可能だが権限や操作によっては外注化も必要に

 

外資系企業での翻訳、ローカライズ業務の進め方

翻訳やローカライズ、通訳が存在するための絶対必要条件があります。

それは「同時に2つ以上の言語が発生しなければならない」ということです。そして伝えるものがなくてはなりません。

これはとても当たり前のことですが、実はとても重要な要素であり、これによってさまざまな思惑が引き起こされるのです。今回はそれについて解説してみます。

まずは標準的なプロセスを見てみましょう。今回は内容を分かりやすくするために以下の前提条件を設定します。

 アメリカ本社の IT 企業。従業員数 300人程度。APAC では日本とシンガポールに支社がある。

日本支社は20人~50人程度。

日本支社は立ち上げ(スタートアップ)から5年ほど経過。

日本支社の立ち上げからビジネス拡大につれて変化する翻訳、ローカライズ業務の変遷

※以下は標準的なプロセスですのであくまで大まかな流れとしてご覧ください。

all_steps

それでは順番にみていきたいと思います。

プロセス1:翻訳は各国でそれぞれ独自に対応

process1

どんな業種でもどんな企業でも同じですが、スタートアップというのはとても重要な時期であり、そこにはとてつもないパワーが必要とされます。

「企業内起業」であっても、そこに関わるスタッフは、多大なエネルギーを必要としますし、様々な決断、選択をスピーディに行っていかなくてはなりません。

仮にアメリカ本社企業が日本支社を作ろうとした場合、そこには、日本支社を管理するマネージャーの採用、市場調査、パートナーの選定、商品の輸出入、企業設立に関わる登記などの諸手続きなどなど、さまざまな準備が必要になります。

その中でもスタートアップ時からすぐに必要なのは、その国の言語への翻訳です。この例では、日本支社の立ち上げですので、日本語への翻訳が必要になります。

日本支社(まだ登記もされず支社になってもいないケースがほとんどですが)のマネージャーは、翻訳会社を選定し、発注をかけて Webサイトの翻訳やローカライズ、商品カタログや会社案内の翻訳などを行っていきます。

オーナーの権限がよほど強いプライベートカンパニーでない限り、ある程度の予算を持って翻訳やローカライズを進めていくことになります。

どんな仕事もそうですが、最初から右肩上がりに急激に日本のビジネスが立ち上がるかといえば、そういうわけではありませんので、できるだけスピーディに、できるだけリーズナブルに翻訳を行っていく必要があります。

弊社では、スタートアップ企業様とのお取引実績も豊富で、日本支社がカントリーマネージャーおひとりの時から、5人、10人、30人、50人と成長するような関係性を大切にしております。

日本ネティーザ株式会社様

F5ネットワークスジャパン株式会社様

プロセス2:翻訳やローカライズの中央集権化

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日本支社が立ち上がり、事業が軌道に乗り始める(売り上げが立ち始める)と、翻訳やローカライズ、通訳などの分量も増えてきます。しかしそれと同時に、本社側でも日本語をはじめとした多言語展開を行うようになってきます。同時に、質にもこだわり始める時期がやってきます。

本社サイドには、翻訳やローカライズの担当者がアサインされるようになり、一元管理体制(中央集権化)に代わります。日本支社で担当者が(ある種)自由に決断していたドキュメントの翻訳などが、すべて本社もしくは APAC を通す必要があります。

本社で承認された案件だけを翻訳していくことができます。徐々に日本支社での決裁権などが少なくなっていく状態です。

本社側としては、日本支社だけのことを考えているわけではなく、グローバルでの管理であり「多言語翻訳」という括りになるため、妥当といえば妥当な判断だと言えます。

そしてそれはやがて「中央集権化」されていくことになります。

中央集権化によって引き起こされる副作用とは

中央集権化するとたいてい問題になるのが、日本支社の担当者からの翻訳品質の低下の懸念です。それまでざっと読むだけで済んでいたレビュー作業が、中央集権化されたことにより、品質にバラツキが出たり、レビュー負荷が急激に上昇したりすることがあります。

  • 残業してレビューしなくてはならない
  • ほかの業務を後回しにしてレビューしなくてはならない

といったことが発生するのがこの時期です。

多言語翻訳を行う上で本社側の判断基準とは

一方、本社サイドではそのような状況は見えないため、多言語の一括管理を進めていくことになります。ここでは、翻訳サービス自体も、翻訳支援ツールだけではなく、機械翻訳や自動翻訳といったサービスも含めて業務フローに組み込まれていきます。

機械翻訳(自動翻訳)と翻訳支援ツール

このような様々な要素を検討しながら、多言語翻訳を行っていくわけですが、その判断の大きな基準となるのは、圧倒的に「料金」です。

どの翻訳会社に発注するかという判断は、この基準が大きな力を持っています。

それはなぜでしょうか。

答えは簡単です。欧米の企業が「日本語の品質を正しく評価することはできない」からです。

もっとも定量化され分かりやすいのは価格であり料金です。ですから、中国やインドなどのローカライザーが席巻することになります。

翻訳の功と罪

翻訳会社も、世界中に展開している MLV(Multi Language Vendor)が、多言語翻訳を一括でアメリカ本社から受注し、 自社の各国支社へ振り分けることでコストダウンを実現します。ただしその場合、必ずしもその国の言語の翻訳を、その国の翻訳者が行うとは限りません。例えば、日本語の翻訳でも、MLV の中国支社が請負い翻訳を行うことも多くあります。

それぞれのメリットとデメリット

簡単にまとめると次の表のようになります。

※これはあくまでも海外本社と日本支社のそれぞれから見た視点です。

meritdemerit

どうして日本支社は、本社に対して強く言えないケースがあるのか

これはあくまで推測でしかありませんが、全世界での売上に対しての日本支社の売上の割合が関係していると思われます。品質に難があっても本社の決定に従わなくてはならないのは、いくつか理由があります。

  1.  企業全体の売上に対しての日本支社の貢献度:ほとんど売り上げがあがっていない場合には、予算を持ってくることすら困難になります。まずはしっかりと売上を作らなければ交渉の余地も無いということです。語弊を恐れずに乱暴な言い方をすれば、「売れていればある程度強く言えることもある」ということです。実績や結果が大切というのはどの国も変わりません。
  2. 本社担当部署のダブルバイト圏への理解度:アジア圏をどの程度重視しているのか、日本のユーザの細かい要求が事実として存在していることために、ある程度の品質の日本語訳を作る必要があることを理解しているかどうかという点です。
  3. 日本の担当者の熱意:日常的にしっかりと状況をレポートし、人間関係を築いておけるかどうかは隠れたポイントでもあります。急に話が持ち上がっても相手にされないことが多いためです。これは世界共通の人間心理です。

ビジネスである以上、これは当たり前のことです。このようなパワーバランスが存在していることを前提に、どうやって翻訳やローカライズ業務を進めていくのかを考えていかなくてはなりません。

プロセス3:ユーザの指摘、担当者のレビュー負荷増大

process3

中央集権化が進み、システマチックに翻訳やローカライズを進めていくと、少しずつ綻びが出るケースがあります。それは「ユーザからの指摘やクレーム」です。

  • 日本語が分かりにくい

ユーザからのこの指摘は、シンプルではありますが、日本支社にとってはじわじわとボディブローのように効いてくることがあります。

また一方で、レビューを一生懸命に行っていても、上記の指摘やクレームが出るように、品質の向上にも限界が見えてきます。

  • レビュー負荷の増大

特に、日本の顧客(ユーザ)は品質にうるさく、それは商品そのものだけでなく、付属するドキュメントなどにも同様の質を求めることが多くあります。

様々なポイントに気を張り巡らせているにも関わらず、ユーザからのクレームが増えていくことになります。

プロセス4:日本支社への権限譲渡と品質管理

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プロセス3まで進むと、日本支社の担当者はこれ以上のレビュー負荷をかけるわけにはいかないとして、本社担当者に交渉を行います。

「翻訳、ローカライズの予算は日本で持つから日本の翻訳会社を使いたい」

というシンプルな動機です。

根気強く交渉を続けることで本社の担当者の理解を得ることができます。ただし、外資系企業の場合には、担当者の転職など頻繁に行われるために、運用ポリシーがせっかく決まりかけていてもひっくり返ってしまうことも往々にしてあります。

そういったリスクもありますが、それらを乗り越えてあらためて日本での翻訳、ローカライズを行うことができれば、品質的には向上すると言われており、またレビューもスムースに、ユーザへの提出もスピーディになり、顧客満足度も上昇する傾向にあります。(年単位での移行となるケースが多い)

まとめ

  • 企業ごとに、中央集権化⇔分散化のプロセスは常に変動している

中央集権化が良い、分散化が良いという二元的な結論ではありません。どちらもメリットデメリットがありますし、企業によってステータスが変わりますのでどれがベストかというのは、答えが変わってしまいます。(ただ傾向としてローカルでのコントロールのほうが柔軟性があるので運営はしやすいようです)

  • 中央集権化を体験した企業は、ローカルで翻訳をコントロールしようとする

日本支社の視点から見ると、品質が低下するのはそのまま業務に直結するのでどうしても避けたいところです。日本の市場がグローバルでの売上構成に貢献していることで発言力が強くなる(売れていなければコントロールすることはできないということ)

  • 一部の企業は、品質が耐え得るレベルにない場合には「ローカルにコントロール権が還ってくる」という現象が起き始める

翻訳やローカライズを日本支社でコントロールできるようになると、Web サイトやその他の業務も同様に交渉しやすくなります。自分たちの手元でプロジェクト管理ができれば、業務はずっと楽になります。(結果も出しやすくなります)

どの企業もビジネスを行う上での目標のひとつとして「売上の増大」「利益の確保」があります。コスト削減はとても重要な要素です。

大切なのは、コストと品質のバランスをどう取っていくのかということであり、安かろう悪かろうや、また過剰な品質は意味がありません。外資系企業の場合にはしかもこれらを二国間以上で行わなくてはならないため、非常に難しい問題であると言えますが、この大きな流れがあることを理解していれば本社との交渉なども比較的やりやすくなるのではないでしょうか。

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