なぜ海外で成功したマーケティング施策が日本では失敗するのか？データで見る5つの要因

グローバル施策と日本市場での現実のギャップ

「本社では大成功だったのに、なぜ日本ではうまく行かないのか？」

これは多くの外資系IT企業のマーケティング担当者が直面する共通の悩みです。実際に、外資系IT企業のマーケティング担当者を対象とした調査では、73.6%が日本市場での課題に直面し、そのうちの半数以上が「日本市場に特化した戦略立案」を最重要の課題として挙げているという調査結果があります（以下参照）。さらにこの調査結果でより注目すべきは、75.5%の担当者の方が「日本のマーケティング戦略は、海外のマーケティング戦略と異なる」と回答している点です。

PR TIMES（株式会社 IDEATECH）

【外資系社員のマーケティング担当者106名に聞いた】73.6％が日本市場で課題に直面したことがあり、半数以上が「日本市場に特化した戦略立案」「日本市場のニーズ把握」に課題を実感

https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000151.000045863.html

確かに弊社の肌感としても、これまで 20年余、翻訳やローカリゼーションというお仕事の中だけで振り返ると「日本は特殊な市場である」という話は何度も耳にする機会がありました。

では、具体的に何が違うのでしょうか。今回はデータと実例をもとに、海外で成功したマーケティング施策が日本で失敗する5つの構造的な要因を分析し、それぞれに対する実行可能な解決策を探りたいと思います。

【ギャップ1】日本企業の意思決定プロセスの構造的な違い

課題：「短期成果主義 vs 稟議制度」

最も見落としがちなのが、日本企業の意思決定プロセスでしょう。多くのグローバル標準では「決裁者にダイレクトにアプローチし、短期で成果を出す」ことが重視されますが、日本企業では稟議制度に基づく合意形成プロセスが根強く残っています。いわば日本式の意思決定プロセスです。

この違いは数字にも現れています。国内の公開調査では、選定に関与するメンバーは「4〜5名」、最終承認者は「2〜3名」が一般的で、検討期間は「1〜3ヶ月が最多」と報告されています（大規模案件ではさらに長期化）。これが一般的な意思決定プロセスとすれば、確かに「時間がかかる」わけです。

解決策：段階的な合意形成プロセス

効果的なアプローチは以下の3段階に分けてクライアントの合意を獲得する必要があります。逆にこのプロセスを辿ることで合意を得やすくなるとも言えます。

	フェーズ	期間	内容
第1段階	情報収集フェーズ	数週間～数か月	・現場担当者向けの詳細な技術資料、機能比較表、ROI計算ツール等を提供 ・「上司への説明用資料」として、プレゼンテーション素材をセット ・競合比較や業界動向を含む、包括的な情報パッケージを準備
第2段階	社内検討フェーズ	数ヶ月〜四半期単位	・各部門（IT、調達、法務、セキュリティ）向けの専門資料を個別に準備 ・段階的な導入計画と予算分散などの提案 ・他社の導入事例と失敗回避策を詳細に提示
第3段階	最終決定フェーズ	案件と稟議の層数に依存	・経営層向けの戦略的な価値提案 ・導入後のサポート体制とリスク管理計画 ・段階的な成果測定指標の設定

成功事例：Salesforce の長期にわたる関係構築のアプローチ

Salesforce は日本市場への参入当初、アメリカ式の短期クロージングアプローチで苦戦していました。しかし、2010年以降、前述の日本企業の意思決定プロセスを理解し、以下の施策を実行しました。

• Trailhead プラットフォーム：無料学習コンテンツを提供し、現場担当者の理解度向上を支援
• 段階的な導入プログラム：小規模パイロットから始める低リスク導入モデルを確立
• 業界特化型アプローチ：製造業、金融業などの業界ごとの特殊な状況や事情にも対応

これらのプロセス変更により、徐々に日本市場に受け入れられるようになり、Salesforceは日本を含むアジア太平洋地域においても、CRM市場シェア1位となるなど評価が上がっています。

Salesforce、12年連続で世界No.1 CRMプロバイダーに選出

【ギャップ2】コミュニケーション文脈の誤解

課題：ダイレクトメッセージング（ローコンテクスト） vs 間接的表現文化（ハイコンテクスト）

欧米のマーケティングでは「明確な価値提案」「ストレートなベネフィットの訴求」が非常に効果的ですが、日本ではこのまま適用すると「過度な売り込み感」「押しつけがましい」として敬遠される傾向があります。この文脈を理解しないまま、販売活動を続けても成果に結びつきにくくなります。

解決策：文脈を理解した日本的なコミュニケーション

日本では「売り込まれている」「押しが強い」といったスタンスではなく、「お客様のために」「お客様の役に立つ」といった効果的なコミュニケーション戦略をとる必要があり、これはセールス、マーケティング部門では必須の考え方となります。

コミュニケーション戦略	具体的な施策
コンテンツのトーンの調整	・「革命的」「画期的」などの過度な形容詞を避けたり、「改善」「効率化」などの現実的な表現を使用するようにする ・ベネフィットより先に、顧客の課題共感を示す ・具体的な数値データより、「お客様の声」を重視
情報提供スタイルの変更	・セールス色を抑えた「情報提供セミナー」形式 ・「業界の動向レポート」として価値のある情報を先に提供 ・「相談対応」「課題解決サポート」としてのポジショニングをとる
フォローアップアプローチ	・頻度の高いフォローより、タイミングを見計らった価値ある接触に重点 ・季節の挨拶や業界イベントに合わせたごく自然なコミュニケーション ・一方的な情報提供より、双方向の意見交換を重視（対話）

成功事例：マイクロソフトの「お客様第一主義」ローカリゼーション

マイクロソフトは2014年の新CEO就任を機に、日本市場でのコミュニケーション戦略を大幅に見直しました。いわばローコンテクストからハイコンテクストへのシフトです。

Azureは2015年時点で既に国内2位（AWS 1位、Azure 2位、Google 3位）との調査があり、2020年の利用率調査でも国内2位という結果が出ています。

https://business.ntt-east.co.jp/content/cloudsolution/column-374.html

【ギャップ3】競合環境の認識

課題：グローバル競合想定 vs 国内ベンダーとの競争

多くの外資系IT企業は、グローバル市場での競合他社（GAFA、Oracle、SAP等）を想定したポジショニングを行っています。しかし、実際の製品選定タイミングにおいて日本市場では国内ベンダーや日本独自のSaaSベンダーとの競争が重要な要素となることが隠れてしまうことがあります。

解決策：日本市場での独自の競合マッピングと差別化戦略

日本市場を理解するための様々な「競合」を把握することが重要ですが、日本市場に特化した競合分析フレームワークを用いて様々な角度から分析を行っていきます。

競合分析	補足説明
技術的な競合相手	・他社グローバルIT企業 ※これが従来の競合分析
関係性の中での競合	・既存の国内ベンダーや SIer
現状維持としての競合	・自社開発で解決したり、既存システムをそのまま使用（延命措置）する
代替手段による競合	・他部門での課題解決や外部への業務委託による投資による回避

このように、外資系IT企業だからこそ持ちうる様々なリソースと日本企業の特徴を掛け合わせることで、新しいマーケティング戦略を生み出すことができます。

戦略設計	補足説明
グローバル標準の技術力 × 日本市場への理解度	外資系IT企業が保持する高い技術力を武器に、日本市場や日本企業文化を理解した方法でのアプローチ設計が重要。
本社リソース × 現地サポート体制の充実	外資系IT企業の潤沢なリソースを活用し、きめ細かい日本企業へのフォローやアフターサポート、フォローアップ。
コスト競争力 × 導入リスクの最小化	強い資本力から生まれる価格競争力とクライアントにとっての導入リスク（価格、品質など）をカバーした戦略

成功事例：Salesforce の国内 SIerとの協業パートナー戦略

Salesforce は当初、直販モデルで日本市場に参入しましたが、国内ベンダーとの競合で苦戦していました。そのため、2012年以降、戦略を以下のように転換しました。

これらの方針転換により、Salesforce は日本市場で大きくシェアを獲得することができました。また、IDCの経済効果分析では日本におけるパートナー収益率（Salesforce 1ドル当たり）が7.07倍と推計されています。

2019年から2024年の間に、日本で1,090億ドル以上の新規ビジネスと、 約20万人の新規雇用を「Salesforceエコノミー」が創出

【ギャップ4】購買影響者の見極めの失敗

課題：決裁者重視 vs 現場担当者の影響力

欧米では「Decision Maker（意思決定者）」へのダイレクトアプローチが効果的ですが、日本企業では現場担当者の意見が意思決定に大きな影響を与えることがあります。そのため、現場担当者の理解をどのように得られるかがポイントになります。

解決策：日本企業における購買影響者マッピングを行い、アプローチする

日本企業での意思決定プロセスにおいて現場の担当者の共感と理解を得ながら、経営までの意思決定をスムーズに運ぶためためのいくつかの階層を通過しなければなりません。それぞれのポジションにおける評価ポイントを確認しつつ、営業マーケティング活動を進めます。

階層	影響度	属性	特徴や評価ポイント
エンドユーザー	高	実際の利用者、現場担当者	・日常業務への影響を最重視 ・操作性、利便性および学習コストを評価
技術者、技術検証者	中～高	IT部門のシステム管理者やエンジニア	・技術的な妥当性やセキュリティ面、運用負荷などを評価 ・既存システムとの連携性を重視
業務の責任者	中	部門長、マネージャー層	・業務効率、コスト効果を評価 ・導入による組織への影響を考慮
経営	中～決定権	役員、CIO等	・戦略的価値、投資対効果、信頼度を評価 ・最終的な予算承認権限を保有

段階的なエンゲージメント向上を狙う

以下のプロセスに則って、購買者に対しそれぞれの訴求ポイントを中心に、プレゼンテーションを重ねていかなければなりません。
成功事例：Adobe の現場主導型の導入支援

Adobe Creative Cloudの企業向けの展開では、従来のトップダウンのアプローチから、現場主導型に戦略を転換し成功を収めています。

これらの施策により、Adobeは国内「グラフィックスソフト」部門でBCN AWARD（量販POSベース）最優秀賞を獲得し、同カテゴリでの強い地位が証明されています。

【ギャップ5】投資時間軸のミスマッチ

課題：四半期での成果 vs 長期関係構築の重要性

外資系IT企業の多くは四半期ベースでの短期の成果を求められますが、日本市場では長期的な関係構築が売上に大きく影響するため、それらを無視してのビジネス推進は長期的には拡大が難しくなります。

解決策：段階的なROI測定と長期投資のバランス

例えば、以下のように短期から長期のそれぞれの目標設定および、投資バランスなども設定しておくことで、短期的な目標を満たしつつ、長期の関係構築も進められるようになります。

短期成果指標（3-6ヶ月）	中期成果指標（6-18ヶ月）	長期成果指標（18ヶ月以上）	投資配分の最適化（例）
・リード獲得数 ・セミナー参加者数	・パイプライン金額 ・検討段階進展率	・受注金額 ・継続契約率	短期成果：40%（リードジェネレーション、イベント等）
・ホワイトペーパーダウンロード数	・パートナー紹介案件数	・顧客生涯価値（LTV）の向上	中期成果：35%（関係構築、パートナー開拓等）
・初回商談 創出件数	・既存顧客エンゲージメント向上率	・口コミや紹介による新規開拓	長期成果：25%（ブランディング、思想リーダーシップ等）

成功事例：Oracle の10年投資戦略

Oracle は1990年代の日本市場参入時、短期的な売上追求で苦戦しましたが、2000年以降、長期投資戦略に舵を切りました。

日本企業は一度信頼関係をしっかり築いてしまえば、契約更新なども見込めるため「損して得取れ」という発想が必要になります。Oracle はそういう点では日本市場を深く理解したからこそ成功したと言えるでしょう。

実践のための5つのアクションプラン

前述のように日本市場に合わせた（ローカライズされた）マーケティング戦略が必須ですが、具体的に明日から実践可能なアクションプランをご紹介します。この順番で戦略設定からスタートすべきであり、最適なパートナーとともに進めていくことが求められます。

まとめ：日本市場での真の成功に向けて

いかがでしょうか。海外で成功しているマーケティング施策や手法が日本で失敗してしまう要因は、決して日本市場の「特殊性」や「閉鎖性」が理由ではありません。

むしろ、日本企業の合理的な意思決定プロセス、リスク管理重視の姿勢、長期的な関係性を大切にする企業文化を正しく理解し、それに適応したマーケティング戦略を構築することが重要だと言えます。

外資系企業にとって重要なのは、グローバル本社のリソースと日本市場の特性を組み合わせた「ハイブリッド戦略」の構築です。技術的優位性やグローバル実績という強みを活かしながら、日本企業の意思決定プロセスや購買行動に適応したアプローチを取ることで、将来を含めた持続的な成長を実現することができます。

今回ご紹介した5つの要因と解決策は、多くの外資系IT企業が実際に直面している課題への実践的なアプローチと言えます。まずは完璧を求めるより段階的に実装し、継続的な改善を通じて日本市場でのビジネスを加速しましょう。

日本市場は確かに独特ですが、それは同時に、適切にアプローチできれば長期的で安定した収益を生み出す魅力的な市場でもあるということです。外資系企業というポジションを上手に活用しながら、日本市場での存在感を増すためのマーケティング活動をお勧めいたします。